A Alice acha que a discussão do financiamento às Empresas e aos Empreendedores tem sido excessivamente focalizada nos bancos e no capital de risco. Num enquadramento de liquidez limitada, temos que aprender a criar Empresas e Empreendedores sem dinheiro.
É óbvio que investimentos capital-intensivos requerem financiamento pesado (indústria, estradas, minério, etc.) mas, como a Alice tem vindo a defender aqui, há outro tipo de projectos que são também relevantes, potencialmente de elevado valor acrescentado e que, em certos casos, não necessitam de elevado investimento, pelo menos no seu arranque.
É sobre este tema que o professor John Mullins da LBS tem estado a investigar. Ele argumenta que o conceito generalizado ensinado nas escolas de gestão de como uma Empresa se cria é fundamentalmente errado. Se um Empreendedor quiser construir um negócio de sucesso não tem, necessariamente, de seguir os passos tradicionais: ter uma grande ideia, escrever um plano de negócios, levantar fundos, executar o plano e ficar rico em poucos meses.
O truque é financiarem-se nos seus clientes, vendendo algo. Esta é, se pensarmos bem, a forma mais poderosa de financiamento pois, em simultâneo, estará a validar a ideia de negócio (se nem os clientes consegue interessar, então para quê existir?).
Mullins identifica 5 modelos diferentes:
1. “Matchmaker model”: é o modelo do intermediário em que a Empresa apenas intervém na facilitação de uma transação. Não necessita de investir em fundo de maneio e pode funcionar com um nível de financiamento muito baixo. Apenas tem de juntar compradores e vendedores. Exemplos deste modelo são o eBay, a Airbnb ou a Expedia ou qualquer corretora financeira.
2. “Pay-in-advance model”: é utilizado por consultores, advogados e arquitectos há séculos. Estas entidades vão trabalhando à medida que lhes vão fazendo “adiantamentos” ou “provisões” para pagar o seu trabalho. Uma Empresa que deseje trabalhar numa área de investigação pode abordar clientes potenciais e “vender-lhes” a ideia que pretendem a troco de compra adiantada dos seus produtos e serviços.
3. ”Subscription model”: habitualmente utilizado por jornais e revistas que vendem assinaturas dos seus produtos. O autor dá o exemplo de uma Empresa Indiana, a www.tutorvista.com que providencia explicações “on-line” a estudantes do secundário. Os alunos pagam uma mensalidade e têm acesso remoto ilimitado às explicações das disciplinas que integram o site.
4. “Scarcity-based model”: está relacionado com a noção de exclusividade ou de oferta limitada que gera impulso de compra imediato. É o caso de Empresas como a Zara (com produtos de alta rotação e vida em prateleira muito reduzida) e da “vente-privee” ou “clubfashion” em que os clientes têm um número limitado de dias para “aproveitar as ofertas”.
5. “Service-to-Product model”: começar com uma Empresa prestadora de serviços a terceiros, serviços esses que venham a permitir a criação de um produto que depois será vendável por si e independentemente dos serviços anteriormente prestados. É o caso típico dos “spin-offs” universitários ou de Empresas de consultoria que aproveitam o seu “know-how” acumulado para oferecer qualquer coisa mais. Mullins dá o exemplo de uma Empresa de mapas na Índia que começou a vender serviços de mapeamento à Coca Cola (aparentemente há 10 anos não existiam mapas, tal como os conhecemos, naquele País) e hoje são líderes na produção de mapas na Índia e dominam a navegação GPS.
Cinco modelos diferentes para fazer omeletes sem ovos, i.e. Empresas e Empreendedores sem dinheiro.
De que estão à espera? A falta de financiamento já não pode servir de desculpa…
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