A Alice roubou o título “Hidden Champions” a um livro escrito em 1996 por Hermann Simon, um consultor alemão. Neste livro, o autor dedicou-se a descrever a estratégia de pequenas e médias empresas alemãs de sucesso que, apesar de ilustres desconhecidas, são altamente rentáveis e têm uma quota de mercado mundial muito expressiva (70% a 90%) no segmento em que escolheram especializar-se.
Hermann Simon identificou mais de 500 empresas que cumpriam os seus 3 critérios para serem consideradas “Hidden Champions” (ver aqui para uma descrição do conceito): (i) posição número um ou dois no mercado mundial ou um no europeu; (ii) PME com menos de $1Bi de facturação (nota que este conceito de PME é diferente da definição “Europeia” – ver aqui); (iii) baixa visibilidade para o público em geral.
Os estudiosos da gestão sempre apresentaram as grandes empresas como modelos a seguir e emular. Este livro altera esta perspectiva. Há muitas empresas boas e competitivas no mundo que não são grandes empresas. São geridas de forma diferente, não necessariamente coincidente com os estereótipos da moderna teoria da gestão de empresas.
O autor retirou, da análise dos seus “Hidden Champions”, 9 ensinamentos para o sucesso:
1. Definir o mercado de uma forma restrita, incluindo vectores sobre a necessidade dos clientes e tecnologia (tentar ter o maior foco possível);
2. Objectivos claros e ambiciosos, sendo que a empresa deve querer ser a melhor e líder no seu mercado;
3. Combinar a definição restrita de mercado com uma orientação global e vendas / marketing mundiais;
4. Estar perto dos clientes, quer em capacidade de resposta, quer em interacção, prestando especial atenção aos clientes mais exigentes;
5. Procurar a inovação constante nos produtos e nos processos;
6. Criar vantagens competitivas claras, nos produtos e nos serviços;
7. Confiar nas capacidades internas da empresa. Manter as competências “core” e fazer outsourcing do que não o é;
8. Tentar ter sempre mais trabalho do que cabeças, seleccionando colaboradores rigorosamente e retendo-os no longo prazo;
9. Liderança autoritária nas questões fundamentais e participativa nas questões de detalhe.
A Alice teve a oportunidade de testar estes ensinamentos com Sérgio Silvestre, membro da equipa de gestão da WeDo Technologies (WeDo), e chegou às seguintes conclusões:
O mercado da WeDo é o de “software” para “revenue and business assurance”. Dito por outras palavras, o seu objectivo é ajudar os clientes a analisar vastas quantidades de dados disponíveis na sua organização para minimizar as ineficiências operacionais que levam à perda de receitas ou ao aumento dos custos. Nas palavras de Sérgio Silvestre: “Vivemos na nossa baía ou pequeno lago e assim vamos evitando os grandes oceanos e os grandes tubarões”. Ensinamento 1 cumprido.
A visão claramente expressa pela companhia é ser reconhecida como líder mundial em “software” de “business assurance” para os sectores de telecomunicações, retalho, energia e finanças. Ensinamento 2 à vista.
Os seus clientes estão espalhados pelo mundo (180 clientes em mais de 80 países) e os seus funcionários também (>500 de mais de 20 nacionalidades), espalhados por 12 geografias, gerando mais de €55 milhões de facturação (números de 2012). E aí está o ensinamento 3.
Quando questionado quanto aos 3 principais factores de sucesso, Sérgio Silvestre é peremptório: “relacionamento com os clientes; capacidade de ‘entregarmos’ aquilo a que nos comprometemos com os mesmos; inovação ao nível da organização, do produto, do marketing e dos processos”. Acrescenta que “estes factores são quase impossíveis de copiar pelos nossos concorrentes”. E com esta objectividade, Sérgio Silvestre tratou de confirmar os ensinamentos 4., 5. e 6. de uma assentada.
A WeDo tem uma noção clara do que os seus colaboradores fazem bem. Tendo começado como empresa de consultoria de sistemas de informação (WeDo Consulting) em 2001, bastaram 3 anos para ficar claro que fazia sentido uma especialização em produto. Em 2007 passou a “WeDo Technologies”. A actual equipa executiva da empresa está junta desde a fundação ou desde os primeiros anos da empresa, tendo vivido (e liderado) as suas principais transformações. Ensinamentos 7. e 8. resolvidos.
Quanto à liderança, fica claro que a equipa de topo tem um alinhamento e uma firmeza muito esclarecida quanto aos fundamentos do negócio, sendo que a WeDo desenvolve a sua actividade de uma forma descentralizada em todas as suas várias zonas geográficas e níveis de responsabilidade. E aqui vai o 9.!
E fazer parte do Grupo Sonae foi importante? “Ajudou e ajuda muito”, de acordo com o gestor da WeDo. E acrescenta: “A solidez do nosso accionista e a sua forma de ser/estar, a sua exigência e perspectiva de longo prazo são muito importantes para os nossos clientes.”
A Alice também teve curiosidade em perceber qual o papel da aquisição de empresas na estratégia de crescimento. Como se esperaria, a aquisição de empresas não está refém de um desígnio de crescimento pelo crescimento (ou de “hubris” da gestão…), está antes ao serviço do “fio condutor” da estratégia de especialização, internacionalização e, o mais importante, serviço aos seus clientes.
A WeDo é um excelente exemplo de um “Hidden Champion” Português. A bem da força anímica nacional tem de ser menos “hidden” mas sempre, e cada vez mais, “Champion”.
P.S. A Alice continuará a desencantar mais “Hidden Champions” para nos animar a todos!
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